Vào ngày 1 tháng 1 năm 2000,  Encyclopedia Britannica đã đạt đến một cột mốc kinh doanh hiếm có. Sự bắt đầu của thiên niên kỷ mới có nghĩa là bộ bách khoa toàn thư — ban đầu được xuất bản ở Edinburgh vào năm 1768 — đã tồn tại qua bốn thế kỷ khác nhau, tạo dựng danh tiếng của nó thông qua một mô hình kinh doanh thành công sử dụng quy trình đánh giá ngang hàng để tạo ra các bài báo do một nhóm chuyên gia đóng góp được chọn lọc.

Trong suốt 200 năm tiếp theo,  Britannica  đã tận dụng mô hình này để thiết lập vững chắc danh tiếng của mình như là tiêu chuẩn cho học thuật và phong cách văn học trong lĩnh vực kiến ​​thức tổng quát.

Vào ngày trọng đại của thiên niên kỷ đó, ít ai có thể hình dung rằng một ứng dụng ít người biết đến được gọi là “wiki” – được phát triển vào năm 1994 bởi kỹ sư phần mềm Ward Cunningham – sẽ biến đổi hoàn toàn thế giới bách khoa toàn thư.

Một ý tưởng táo bạo

Vào đầu tháng 3 năm 2000, Jimmy Wales, một doanh nhân Internet, đã thành lập Nupedia, một bách khoa toàn thư trực tuyến sử dụng các tình nguyện viên để sản xuất nội dung của nó. Ban đầu, Wales đã hình dung rằng liên doanh trực tuyến sẽ sử dụng quy trình đánh giá ngang hàng gồm bảy bước vốn là yếu tố cơ bản của ngành trong nhiều thế kỷ.

Với suy nghĩ này, ông đã thuê Larry Sanger làm tổng biên tập của mình để giám sát quá trình đánh giá và tập hợp một nhóm chuyên gia biên tập tài năng để thực hiện các đánh giá đồng cấp.

Tuy nhiên, sau năm đầu tiên, quá trình bình duyệt của Nupedia chỉ tạo ra một số ít các bài báo. Với tốc độ băng giá này, Wales và Sanger đều lo ngại rằng có thể phải mất nhiều thập kỷ trước khi bách khoa toàn thư trực tuyến của họ có thể trở thành một giải pháp thay thế khả thi, và mối quan tâm này có thể đã thành hiện thực ngoại trừ một cuộc họp ăn trưa tình cờ vào ngày 2 tháng 1 năm 2001 giữa Sanger và người bạn tốt của anh ấy, Ben Kovitz.

Khi Sanger đang kể về những tai ương của Nupedia, Kovitz đã khuyến khích người bạn của mình xem xét việc sử dụng wiki làm nền tảng của bách khoa toàn thư. Ứng dụng phần mềm sáng tạo này giúp các lập trình viên có thể tổng hợp kiến ​​thức chung của họ và tạo ra các mặt hàng chủ lực chung cho cộng đồng phần mềm tập thể.

Wiki đã kích hoạt một cuộc đối thoại minh bạch, tạo điều kiện cho một cuộc trò chuyện gắn kết giữa các kỹ sư phần mềm bằng cách có khả năng ghi lại và giữ lại mọi chỉnh sửa trong suốt quá trình phát triển lặp đi lặp lại của các khái niệm phần mềm.

Với sự dễ dàng và minh bạch của nó, Kovitz gợi ý rằng wiki có thể là giải pháp cho vấn đề năng suất của Nupedia. Sự ra đi triệt để này khỏi những cách thức lâu đời để xây dựng một bách khoa toàn thư đột nhiên có thể thực hiện được vì các công nghệ mới và quan trọng hơn là các quy tắc mới của thời đại kỹ thuật số đang trỗi dậy nhanh chóng.

Nhờ có wiki, giờ đây người ta có thể tận dụng trí tuệ tập thể của nhiều người hơn là kiến ​​thức chuyên môn của một số ít người ưu tú.

Tuy nhiên, không phải ai cũng thích các quy tắc mới, đặc biệt là những người được đầu tư vào các quy tắc cũ. Trong khi Sanger và Wales đều nhiệt tình về những khả năng mà wiki tổ chức để khởi động Nupedia, các chuyên gia biên tập đã phản đối gay gắt việc hợp tác kỹ thuật số với đám đông và đã chặn thành công việc tích hợp wiki vào Nupedia.

Các biên tập viên phản đối rằng họ là những người chuyên nghiệp và nỗ lực cộng tác hàng loạt không bao giờ có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng cao của họ. Đáp lại, Wales xoay trục và khởi động một dự án thứ hai, mà Sanger đặt tên là Wikipedia.

Cuối cùng, các quy tắc mới đã thắng thế. Wikipedia nhanh chóng trở thành hướng dẫn tham khảo phổ biến nhất thế giới, và Nupedia đóng cửa hoạt động vào tháng 9 năm 2003.

Bằng cách sử dụng wiki làm nền tảng mới cho mô hình kinh doanh của mình, Sanger và Wales, không hề có ý định làm như vậy, đã phá vỡ hoàn toàn một mô hình kinh doanh lâu đời khi hơn một thập kỷ sau,  Bách khoa toàn thư Britannica  thông báo cuốn sách tham khảo sẽ ra mắt hết bản in.

Một mối đe dọa bất thường

Câu chuyện trên Wikipedia không phải là một sự cố cá biệt. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong các ngành khác, đang chơi theo các quy tắc cũ, đã bất ngờ bị phá vỡ bởi những người mới thành lập sáng tạo thông thạo các quy tắc mới. Border trở thành nạn nhân của Amazon và Blockbuster của Netflix.

Kodak nhanh chóng lụi tàn sau sự ra đời của iPhone của Apple, LinkedIn đã cải tiến ngành tuyển dụng và Craigslist – cũng không có chủ đích – trở thành đối thủ cạnh tranh khốc liệt nhất của ngành báo chí bằng cách rút cạn nguồn thu nhập từ quảng cáo đã phân loại của nó.

Kịch bản về việc các nhà đổi mới sử dụng các quy tắc mới để thay thế những người theo chủ nghĩa truyền thống đầu tư vào các quy tắc cũ sẽ tiếp tục là chủ đề chính trong quá trình phát triển kinh doanh trong tương lai gần bởi vì, cho dù chúng ta muốn hay không, cuộc cách mạng kỹ thuật số đã thực sự viết lại các quy tắc cho cách thế giới hoạt động .

Và, điều có thể còn gây khó chịu hơn cho những người muốn giữ các quy tắc cũ, cuộc cách mạng kỹ thuật số chỉ mới bắt đầu.

Sự hội tụ của Internet of Things, công nghệ blockchain và trí tuệ nhân tạo trong thập kỷ tới sẽ thúc đẩy đáng kể quá trình số hóa của tất cả các ngành công nghiệp. Những người thích nghi với các quy tắc mới sẽ tồn tại và những người không có khả năng bị gián đoạn và thay thế.

Đó là lý do tại sao mối đe dọa lớn nhất đối với sự tồn tại của nhiều công ty ngày nay có thể đến từ một nơi khác thường: chính những người quản lý của họ.

Phát triển công ty

Một trong những hệ quả của các quy định mới là việc quản lý doanh nghiệp cần một cuộc đại tu. Mô hình quản lý thế kỷ 19 – bất kể thành công trong lịch sử của nó – là không bền vững trong thế kỷ XXI.

Một mô hình quản lý truyền thống được thiết kế để bảo tồn và duy trì hiện trạng là không phù hợp với một thế giới đã bị biến đổi bởi sự kết hợp chưa từng có giữa sự thay đổi nhanh chóng, sự phức tạp leo thang và sự kết nối phổ biến.

Điều này có nghĩa là các tổ chức cần phải tiếp cận chiến lược rất khác. Trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng, chiến lược không phải là những phép ngoại suy đã lên kế hoạch về các mô hình kinh doanh và sản phẩm hiện tại, mà nhiều hơn về việc khám phá những cách mới để làm hài lòng khách hàng với các sản phẩm sáng tạo thay đổi trò chơi.

Điều này giải thích tại sao thứ từng được gọi là “lợi thế cạnh tranh bền vững” nay đã biến thành một con đường gần như chắc chắn đi vào quên lãng.

Trong nhiều thập kỷ, Kodak đã vận dụng thành công kiến ​​thức chuyên môn của mình về các quy tắc cũ để nâng cao lợi thế của mình trong lĩnh vực chụp ảnh phim, nhưng điều đó đã kết thúc khá đột ngột khi Apple tận dụng các quy tắc mới của thời đại kỹ thuật số để biến nhiếp ảnh và dựng phim gần như lỗi thời.

Nếu có một lợi thế cạnh tranh bền vững trong kinh doanh ngày nay, điều đó không phải là duy trì các mô hình kinh doanh và sản phẩm hiện tại thông qua hiệu quả chi phí và sự xuất sắc trong hoạt động. Thay vào đó, đó là về khả năng phát triển công ty của bạn thông qua các chu kỳ kinh doanh và mô hình sản phẩm nhanh chóng.

Có lẽ không có ai tiết kiệm chi phí hoặc hoạt động xuất sắc trong việc xử lý phim hơn Kodak. Nhưng khi phim không còn quan trọng, điều tốt là hiệu quả chi phí hoặc sự xuất sắc trong hoạt động. Để diễn giải Peter Drucker quá cố: Không có gì vô ích hơn là làm điều sai trái.

Kodak không ngã ngũ vì họ có những người quản lý tồi. Rất có thể, họ có những nhà quản lý rất giỏi, những người luôn siêng năng tuân theo các quy tắc quản lý đã được thử nghiệm và đúng đắn như đã được thực hành thành công trong nhiều thập kỷ. Họ là những người tuân thủ các quy tắc cũ và với mục đích tốt, làm những gì họ nghĩ là tốt nhất để phát triển doanh nghiệp của họ.

Nhưng bất chấp ý định tốt của họ, có vẻ như họ không thể nhìn thấy, ít thích ứng hơn với thị trường đang thay đổi nhanh chóng của họ.

Điều thú vị là, việc Kodak không thể phát triển công ty không phải là một thất bại trong đổi mới kỹ thuật — xét cho cùng, chính các kỹ sư của Kodak đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số — mà là kết quả của những hạn chế của tư duy quản lý không có khả năng nhận ra các khả năng sâu rộng của công nghệ kỹ thuật số.

Hai thay đổi cơ bản

Tại sao Kodak không phát minh ra điện thoại thông minh? Chắc chắn nếu các kỹ sư của một công ty máy tính có thể tích hợp máy ảnh, điện thoại và cổng internet vào một thiết bị thì các kỹ sư của Kodak cũng có khả năng tương tự.

Và tại sao Bách khoa toàn thư Britannica không tạo ra Wikipedia? Mặc dù bách khoa toàn thư trực tuyến phổ biến tự thiết lập như một liên doanh phi lợi nhuận, nhưng mô hình cộng tác hàng loạt có thể dễ dàng được thiết kế như một doanh nghiệp vì lợi nhuận.

Nói cách khác, tại sao khi các nhà lãnh đạo sáng tạo đang đạt được hiệu suất phi thường nhờ sử dụng các công nghệ mới, thì nhiều nhà quản lý vẫn quan tâm đến hiệu suất của quý tới, hành động như thể mô hình hoạt động hiện tại của họ sẽ tồn tại mãi mãi và gặp khó khăn lớn trong việc hình dung một thế giới sẽ rất khác với ngày nay?

Nếu các nhà lãnh đạo truyền thống mong đợi cạnh tranh thành công với một loạt các nhà lãnh đạo sáng tạo mới đột phá, họ sẽ cần phải học các quy tắc mới về cách hoạt động của doanh nghiệp. Để làm được điều này, đội ngũ lãnh đạo cấp cao sẽ cần thực hiện hai thay đổi cơ bản.

Đầu tiên, thay vì lập kế hoạch chiến lược, họ cần học cách khám phá chiến lược. Đó là bởi vì thật khó để cho rằng bạn sẽ làm điều tương tự trong 10 năm kể từ bây giờ và buộc bạn phải hình dung ra một tương lai sẽ rất khác so với ngày hôm nay. Khi điều này xảy ra, sự đổi mới bắt đầu được đưa vào DNA của tổ chức.

Thứ hai, các đội lãnh đạo cần được chuyển đổi thành các đội mạnh nhất trong tổ chức của họ. Thật không may, ở quá nhiều công ty, đội ngũ lãnh đạo cấp cao thường là đội yếu nhất vì nó có xu hướng là một nhóm rời rạc gồm các trưởng phòng cạnh tranh khốc liệt với nhau về quyền lực và nguồn lực nội bộ.

Trong một thế giới ổn định, các công ty có thể tồn tại bất chấp những rối loạn chức năng này; tuy nhiên, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, động lực này có thể gây thất bại vì lý do đơn giản là ngày nay sự thay đổi diễn ra quá nhanh, không một ai có thể xử lý những gì đang xảy ra trong thời gian thực.

Việc xử lý thay đổi và khám phá chiến lược chỉ có thể thực hiện được nếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao phát triển thành một nhóm tổng thể và phụ thuộc lẫn nhau cao. Nếu họ không thể thực hiện hai thay đổi này, họ có thể sẽ vẫn là mối đe dọa lớn nhất đối với sự tồn tại của công ty họ.

Reference:

Rod Collins (24/09/2019). The new rules for how business works. Retrieved from https://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-and-change/the-new-rules-for-how-business-works/