Hội đồng quản trị của một công ty bảo hiểm lớn ở châu Âu đã bức xúc tìm câu trả lời. Một công ty chủ yếu được biết đến với kênh trực tuyến đã bắt đầu cắt giảm phí bảo hiểm ở một số thị trường và làm như vậy mà không có đại lý, xây dựng danh tiếng thương hiệu chói lọi của mình trên mạng và sử dụng các công nghệ mới để thu hút người mua. Một số quản lý cấp cao của công ty bảo hiểm chắc chắn rằng mối đe dọa sẽ giảm bớt. Những người khác chỉ ra xu hướng giảm nghiêm trọng trong việc gia hạn chính sách trong số những khách hàng trẻ tuổi thích sử dụng các công cụ so sánh giá dựa trên web mới. Hội đồng quản trị quyết định rằng công ty cần phải đẩy nhanh tốc độ kỹ thuật số của mình.
Đối với nhiều nhà lãnh đạo, câu chuyện này nghe có vẻ quen thuộc, quay trở lại những ngày đáng sợ, 15 năm trước, khi họ gặp phải làn sóng đầu tiên của các đối thủ cạnh tranh trên Internet. Nhiều người đương nhiệm đã phản ứng hiệu quả với những mối đe dọa này, một số mối đe dọa trong số đó đã tiêu tan sau sự cố dot-com. Thử thách ngày nay đã khác. Những kẻ tấn công mạnh mẽ đang mở rộng quy mô với tốc độ đáng kinh ngạc, chèn chúng một cách nghệ thuật vào giữa bạn và khách hàng của bạn và tập trung vào các phân đoạn chuỗi giá trị sinh lợi.
Các công nghệ kỹ thuật số làm nền tảng cho các lực đẩy cạnh tranh này có thể không mới, nhưng chúng đang được sử dụng để phát huy tác dụng mới. Có thể truy cập lượng thông tin đáng kinh ngạc hơn bao giờ hết — từ dữ liệu lớn độc quyền đến các nguồn dữ liệu mở công khai mới. Khả năng phân tích và xử lý đã đạt được những bước nhảy vọt tương tự với các thuật toán phân tán trí thông minh trên các mạng kỹ thuật số, bản thân chúng thường được lưu trữ trên đám mây. Thiết bị di động thông minh giúp người dùng trên khắp thế giới có thể truy cập thông tin và khả năng tính toán đó.
Khi những công nghệ này đạt được động lực, chúng đang thay đổi sâu sắc bối cảnh chiến lược: thay đổi cấu trúc cạnh tranh, hoạt động kinh doanh và cuối cùng là hiệu suất giữa các ngành. Ví dụ, một giám đốc điều hành ngân hàng cho biết ngành công nghiệp đang trong giai đoạn chuyển đổi xảy ra cứ sau 100 năm một lần. Để đón đầu các xu hướng và sự gián đoạn đang diễn ra, các nhà lãnh đạo trong các ngành sẽ cần phải thách thức các giả định của họ và kiểm tra áp lực các chiến lược của họ.
Cơ hội và thách thức
Số hóa thường làm giảm các rào cản gia nhập, khiến ranh giới lâu đời giữa các lĩnh vực bị xáo trộn. Đồng thời, bản chất “plug and play” của tài sản kỹ thuật số khiến các chuỗi giá trị tách rời nhau, tạo ra lỗ hổng cho các đối thủ cạnh tranh tập trung, di chuyển nhanh. Những người mới tham gia thị trường thường mở rộng quy mô nhanh chóng với chi phí thấp hơn những người chơi cũ có thể và lợi nhuận có thể tăng nhanh khi có nhiều khách hàng tham gia vào mạng lưới.
Khả năng kỹ thuật số ngày càng tăng sẽ quyết định công ty nào tạo ra hoặc mất giá trị. Những thay đổi đó diễn ra trong bối cảnh sự phát triển của ngành, không phải là đơn lẻ mà có thể đi theo một con đường mòn: xu hướng mới xuất hiện và những người tham gia đột phá xuất hiện, sản phẩm và dịch vụ của họ được những người dùng sớm chấp nhận (triển lãm). Các công ty đương nhiệm cao cấp sau đó bắt đầu điều chỉnh với những thay đổi này, đẩy nhanh tỷ lệ chấp nhận của khách hàng cho đến khi mức độ số hóa của ngành — giữa các công ty nhưng có lẽ nghiêm trọng hơn là ở cả người tiêu dùng — đạt đến mức đỉnh điểm. Cuối cùng, những gì đã từng là cấp tiến là bình thường, và những người đương nhiệm không được chuẩn bị trước có nguy cơ trở thành Bom tấn tiếp theo. Những người khác, đã xây dựng thành công các khả năng mới (như Burberry đã làm trong lĩnh vực bán lẻ), trở thành những người chơi kỹ thuật số mạnh mẽ. (Xem bài viết kèm theo, “Bảy đặc điểm của doanh nghiệp kỹ thuật số hiệu quả . ”) Cơ hội cho các nhà lãnh đạo bao gồm:
- Tăng cường tương tác giữa khách hàng, nhà cung cấp, các bên liên quan và nhân viên. Đối với nhiều giao dịch, người tiêu dùng và doanh nghiệp ngày càng thích các kênh kỹ thuật số, giúp nội dung có thể truy cập được trên toàn cầu bằng cách kết hợp phương tiện (ví dụ: đồ họa và video), điều chỉnh thông điệp cho phù hợp với ngữ cảnh (cung cấp thông tin vị trí hoặc nhân khẩu học) và thêm kết nối xã hội (cho phép cộng đồng xây dựng xung quanh chủ đề và nhu cầu, cũng như những ý tưởng được chia sẻ giữa bạn bè). Các kênh này giảm chi phí giao dịch và ghi lại chúng một cách minh bạch, có thể giúp giải quyết tranh chấp.
- Cải thiện các quyết định quản lý khi các thuật toán thu thập dữ liệu lớn từ các công nghệ xã hội hoặc Internet of Things. Việc ra quyết định tốt hơn giúp cải thiện hiệu suất trên các chức năng kinh doanh — ví dụ: cung cấp phân bổ tiếp thị tốt hơn (cho từng người tiêu dùng) hoặc giảm thiểu rủi ro hoạt động bằng cách cảm nhận sự hao mòn của thiết bị.
- Kích hoạt các mô hình kinh doanh hoặc hoạt động mới, chẳng hạn như đổi mới sản phẩm ngang hàng hoặc dịch vụ khách hàng. Xiaomi của Trung Quốc thu hút các tính năng của điện thoại di động mới thay vì đầu tư mạnh vào R & D và Telstra thu hút dịch vụ khách hàng, để người dùng hỗ trợ nhau giải quyết các vấn đề mà không tính phí. Các mô hình kinh doanh hoặc hoạt động mới cũng có thể làm gián đoạn mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp hiện tại — ví dụ: khi các nhà phát triển trò chơi board-game hoặc cửa hàng một người sản xuất sản phẩm bằng máy in 3-D và bán trực tiếp cho Amazon.
Kết quả là số hóa sẽ thay đổi bối cảnh ngành vì nó mang lại sức sống cho các đối thủ cạnh tranh mới. Một số người chơi có thể coi khả năng của bạn là một mối đe dọa ngay cả trước khi bạn xác định họ là đối thủ cạnh tranh. Thật vậy, các lực lượng đang làm việc ngày nay sẽ mang lại những thách thức, cơ hội ngay lập tức — hoặc cả hai — cho tất cả các doanh nghiệp được kết nối kỹ thuật số theo nghĩa đen.
Bảy lực lượng tại nơi làm việc
Nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi với các công ty hàng đầu chỉ ra bảy xu hướng có thể xác định lại sự cạnh tranh.
1. Áp lực mới về giá cả và tỷ suất lợi nhuận
Công nghệ kỹ thuật số tạo ra sự minh bạch gần như hoàn hảo, giúp dễ dàng so sánh giá cả, mức độ dịch vụ và hiệu suất sản phẩm: người tiêu dùng có thể chuyển đổi giữa các nhà bán lẻ, thương hiệu và dịch vụ kỹ thuật số chỉ với một vài cú nhấp chuột hoặc vuốt ngón tay. Động lực này có thể hàng hóa các sản phẩm và dịch vụ khi người tiêu dùng yêu cầu các tính năng có thể so sánh được và các tương tác đơn giản. Ví dụ, một số ngân hàng hiện nay nhận thấy rằng việc đơn giản hóa các sản phẩm để dễ dàng mua hàng trên điện thoại di động vô tình góp phần tạo nên sự hội tụ giữa dịch vụ của họ và của các đối thủ cạnh tranh cũng đang theo đuổi sự đơn giản thân thiện với thiết bị di động.
Các bên thứ ba đã nhảy vào cuộc xung đột này, làm gián đoạn các mối quan hệ giữa các công ty và khách hàng của họ. Sự gia tăng của các trang web so sánh giá tổng hợp thông tin giữa các nhà cung cấp và cho phép người tiêu dùng so sánh giá cả và các dịch vụ một cách dễ dàng là một minh chứng cho xu hướng này. Ở châu Âu, các nhà bán lẻ chuỗi, vốn có truyền thống thống trị hàng tiêu dùng nhanh, đã chứng kiến doanh thu của họ giảm khi khách hàng đổ xô đến các cửa hàng giảm giá sau khi so sánh giá ngay cả với các mặt hàng chủ lực như sữa và bánh mì. Tại Hàn Quốc, công ty tổng hợp trực tuyến OK Cashbag đã tự đưa mình vào hành vi mua sắm của người tiêu dùng thông qua một ứng dụng dành cho thiết bị di động nhằm tổng hợp các chương trình khuyến mãi sản phẩm và điểm khách hàng thân thiết để hơn 50.000 người bán dễ dàng sử dụng.
Những động lực này tạo ra áp lực giảm đối với lợi nhuận trên các ngành công nghiệp đối mặt với người tiêu dùng và các xu hướng phá vỡ hiện đang lan sang các doanh nghiệp B2B.
2. Đối thủ cạnh tranh xuất hiện từ những nơi không mong đợi
Động lực kỹ thuật số thường phá bỏ các rào cản gia nhập và các nguồn lâu đời của sự khác biệt hóa sản phẩm. Chẳng hạn, các nhà cung cấp dịch vụ dựa trên web trong lĩnh vực viễn thông hoặc bảo hiểm giờ đây có thể khai thác thị trường mà không cần phải xây dựng mạng lưới phân phối gồm các văn phòng và đại lý địa phương. Họ có thể cạnh tranh hiệu quả bằng cách khai thác dữ liệu về rủi ro cũng như thu nhập và sở thích của khách hàng.
Đồng thời, chi phí xây dựng thương hiệu trực tuyến và mức độ chú ý của người tiêu dùng tập trung vào một số lượng tương đối nhỏ các thương hiệu đang vẽ lại chiến tuyến trên nhiều thị trường. Bưu chính Singapore đang đầu tư vào một doanh nghiệp thương mại điện tử hưởng lợi từ hệ thống kho vận và hậu cần của công ty. Nhà bán lẻ web Nhật Bản Rakuten đang sử dụng mạng của mình để cung cấp các dịch vụ tài chính. Các cường quốc web như Google và Twitter háo hức kiểm tra ranh giới ngành thông qua các sản phẩm như Google Wallet và các dịch vụ bán lẻ của Twitter.
Các đối thủ cạnh tranh mới thường có thể là các công ty nhỏ hơn sẽ không bao giờ đạt được quy mô nhưng vẫn gây ra nhiều thiệt hại cho các công ty đương nhiệm. Ví dụ, trong ngành bán lẻ, các doanh nhân đang chọn các danh mục phụ của sản phẩm và định giá quá thấp đối với khối lượng nhỏ, buộc các công ty lớn hơn cũng phải làm như vậy.
3. Động lực học của người chiến thắng
Các doanh nghiệp kỹ thuật số giảm chi phí giao dịch và lao động, tăng lợi nhuận trên quy mô từ dữ liệu tổng hợp và tận hưởng sự gia tăng về chất lượng của tài năng kỹ thuật số và sở hữu trí tuệ khi hiệu ứng mạng phát huy. Lợi thế về chi phí có thể rất đáng kể: các nhà bán lẻ trực tuyến có thể tạo ra gấp ba lần mức doanh thu trên mỗi nhân viên kể cả những người chiết khấu hoạt động tốt nhất. Lợi thế so sánh có thể hiện thực hóa nhanh chóng trong các mô hình sử dụng nhiều thông tin này — không kéo dài trong nhiều năm mà hầu hết các công ty mong đợi.
Quy mô nền kinh tế trong dữ liệu và tài năng thường là quyết định. Trong bảo hiểm, các “bản địa” kỹ thuật số với kho lưu trữ thông tin người tiêu dùng lớn có thể điều hướng rủi ro tốt hơn so với các công ty bảo hiểm truyền thống. Các công ty khởi nghiệp thành công được biết đến với chuyên môn kỹ thuật số và nền văn hóa thân thiện với kỹ sư trở thành nam châm thu hút các tài năng kỹ thuật số tốt nhất, tạo ra một chu kỳ đạo đức. Những tác động này sẽ đẩy nhanh quá trình hợp nhất trong các ngành mà quy mô kỹ thuật số có sức nặng lớn nhất, thách thức các mô hình sử dụng nhiều vốn và lao động hơn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, ngân hàng, bảo hiểm, phương tiện truyền thông, viễn thông và du lịch đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi các động lực thị trường giành lấy tất cả.
Ví dụ, ở Pháp, công ty khởi nghiệp Free đã bắt đầu cung cấp dịch vụ di động được hỗ trợ bởi một cộng đồng kỹ thuật số lớn và tích cực gồm những “người hâm mộ thương hiệu” và những người ủng hộ. Công ty nuôi dưỡng những “người hâm mộ alpha” dẫn đầu về quan điểm, những người tương tác với phần còn lại của cơ sở trên Internet thông qua blog, mạng xã hội và các kênh khác, xây dựng một làn sóng buzz nhanh chóng lan rộng khắp thế giới kỹ thuật số. Chỉ chi tiêu một cách khiêm tốn cho hoạt động tiếp thị truyền thống, nhưng Free đã đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng thông qua các nỗ lực truyền thông xã hội của mình — và đã giành được thị phần đáng kể.
4. Mô hình kinh doanh plug-and-play
Khi các lực lượng kỹ thuật số giảm chi phí giao dịch, các chuỗi giá trị sẽ phân tách. Các sản phẩm và dịch vụ của bên thứ ba — thực tế là các khối Lego kỹ thuật số — có thể nhanh chóng được tích hợp vào các lỗ hổng. Ví dụ, Amazon cung cấp dịch vụ hậu cần cho doanh nghiệp, “mặt tiền cửa hàng” bán lẻ trực tuyến và dịch vụ CNTT. Đối với nhiều doanh nghiệp, có thể không phải trả tiền để xây dựng các chức năng đó ở mức hiệu suất cạnh tranh, vì vậy họ chỉ cần đưa sản phẩm hiện có vào chuỗi giá trị của mình. Tại Hoa Kỳ, cố vấn đầu tư đã đăng ký là bộ phận phát triển nhanh nhất của doanh nghiệp tư vấn đầu tư, chẳng hạn. Họ đang mở rộng quá nhanh phần lớn là do họ “cung cấp” các hệ thống chìa khóa trao tay (bao gồm cả cơ sở hạ tầng vận hành và lưu trữ hồ sơ) được mua từ Charles Schwab, Fidelity và những người khác cung cấp cho họ tất cả các khả năng họ cần. Với giấy phép, các cá nhân hoặc nhóm nhỏ có thể thành lập và điều hành các công ty của riêng họ.
Trong ngành du lịch, các cổng thông tin mới đang tập hợp toàn bộ các chuyến đi: chuyến bay, khách sạn và cho thuê xe hơi. Các dịch vụ độc lập của các bên thứ ba, đôi khi từ các công ty nhỏ hoặc thậm chí cá nhân, cắm vào các cổng như vậy. Các gói này được kết hợp với nhau trong thời gian thực, với giá cả năng động phụ thuộc vào cung và cầu. Khi nhiều nhà cung cấp ngách hơn có quyền truy cập vào các nền tảng mới, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
5. Phát triển tài năng không phù hợp
Phần mềm thay thế lao động trong các doanh nghiệp kỹ thuật số. Ví dụ, chúng tôi ước tính rằng trong số 700 quy trình end-to-end tại các ngân hàng (ví dụ: mở tài khoản hoặc vay mua ô tô), khoảng một nửa có thể được thực hiện hoàn toàn tự động. Máy tính ngày càng thực hiện các tác vụ phức tạp. “Những cỗ máy tuyệt vời”, như Watson của IBM, sẵn sàng đảm nhận công việc của nhiều nhân viên trung tâm cuộc gọi. Ngay cả những lĩnh vực chuyên sâu về kiến thức, chẳng hạn như chẩn đoán ung thư, cũng dễ bị máy móc thách thức: nhờ khả năng quét và lưu trữ lượng lớn nghiên cứu y tế và kết quả MRI của bệnh nhân, Watson chẩn đoán ung thư với tốc độ và độ chính xác cao hơn nhiều so với kỹ năng. bác sĩ làm.
Đồng thời, các công ty đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài phù hợp trong những lĩnh vực không thể tự động hóa. Các lĩnh vực như vậy bao gồm các kỹ năng kỹ thuật số như kỹ năng của các lập trình viên trí tuệ nhân tạo hoặc nhà khoa học dữ liệu và của những người dẫn đầu các chiến lược kỹ thuật số và suy nghĩ sáng tạo về các thiết kế kinh doanh mới. Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao là phân bổ lại một cách hợp lý số tiền tiết kiệm được từ tự động hóa cho tài năng cần thiết để hình thành các doanh nghiệp kỹ thuật số. Ví dụ, một công ty toàn cầu đang đồng thời có kế hoạch cắt giảm hơn 10.000 nhân viên (một số thông qua các nền kinh tế kỹ thuật số) trong khi bổ sung 3.000 vào lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật số của mình. Những động thái như thế này, với quy mô lớn, có thể gây ra những tác động xã hội đáng kể, nâng cơ hội và thách thức liên quan đến những tiến bộ kỹ thuật số thành một vấn đề chính sách công, không chỉ là một vấn đề chiến lược-kinh doanh.
6. Hội tụ cung cầu toàn cầu
Công nghệ kỹ thuật số không có biên giới và nhu cầu của khách hàng về trải nghiệm thống nhất đang gây áp lực lên các công ty toàn cầu trong việc tiêu chuẩn hóa các dịch vụ. Ví dụ: trong miền B2C, nhiều người tiêu dùng Hoa Kỳ đã quen với việc mua sắm điện tử ở Vương quốc Anh đối với những mẫu thời trang mới (xem thanh bên, “Cách số hóa đang định hình lại dòng chảy toàn cầu”). Họ đã mong đợi các hệ thống thanh toán hoạt động xuyên biên giới, phân phối toàn cầu và trải nghiệm khách hàng đồng nhất.
Trong các thị trường B2B từ ngân hàng đến viễn thông, người mua doanh nghiệp đang gây áp lực lên các nhà cung cấp của họ để cung cấp các dịch vụ được tiêu chuẩn hóa xuyên biên giới, tích hợp với các dịch vụ khác và có thể dễ dàng kết hợp với quy trình kinh doanh toàn cầu của các công ty mua hàng. Một ngân hàng toàn cầu đã điều chỉnh các dịch vụ của mình phù hợp với chiến lược không biên giới của các khách hàng lớn bằng cách tạo ra một trang web duy nhất, trên 20 quốc gia, tích hợp những gì đã từng là một loạt các điểm tiếp xúc quốc gia hoặc sản phẩm riêng biệt. Một công ty công nghệ Hoa Kỳ đã cung cấp cho mỗi khách hàng lớn hơn của mình một cổng thông tin toàn cầu tùy chỉnh cho phép họ hiểu rõ hơn về yêu cầu của họ, đồng thời cung cấp cho họ cái nhìn tổng hợp về giá toàn cầu và tính sẵn có của các thành phần.
7. Các mô hình kinh doanh không ngừng phát triển — với tốc độ cao hơn
Số hóa không phải là hành trình một lần dừng lại. Một trường hợp điển hình là âm nhạc, trong đó mô hình đã chuyển từ bán băng và CD (và sau đó là MP3) sang các mô hình đăng ký, như Spotify. Trong giao thông vận tải, số hóa (sự kết hợp của các ứng dụng di động, cảm biến trên ô tô và dữ liệu trên đám mây) đã truyền bá một mô hình độc quyền mạnh mẽ được ví dụ rõ nhất bởi Zipcar, nơi mà các thành viên dịch vụ trả tiền để sử dụng phương tiện theo giờ hoặc ngày. Các cuộc thử nghiệm liên tục của Google đối với các phương tiện tự hành cho thấy những khả năng thay đổi giá trị thậm chí còn triệt để hơn. Khi mô hình kỹ thuật số mở rộng, các nhà sản xuất ô tô sẽ cần phải thích ứng với nhu cầu ngày càng tăng của người mua ô tô về các tính năng tự động hơn, an toàn hơn. Các lĩnh vực kinh doanh liên quan, chẳng hạn như vận tải đường bộ và bảo hiểm, cũng sẽ bị ảnh hưởng,
Quản lý các thách thức chiến lược: Sáu quyết định lớn
Suy nghĩ lại chiến lược khi đối mặt với những lực lượng này liên quan đến những quyết định khó khăn và đánh đổi. Dưới đây là sáu trong số những điều gai góc nhất.
Quyết định 1: Mua hoặc bán các doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của bạn?
Sự tăng trưởng và lợi nhuận của một số doanh nghiệp trở nên kém hấp dẫn hơn trong thế giới kỹ thuật số và các khả năng cần thiết để cạnh tranh cũng thay đổi theo. Do đó, danh mục đầu tư của các doanh nghiệp trong một công ty có thể phải thay đổi nếu nó muốn đạt được hồ sơ tài chính mong muốn hoặc để tập hợp nhân tài và hệ thống cần thiết.
Tesco đã thực hiện một số vụ mua lại kỹ thuật số quan trọng trong khoảng thời gian hai năm để cạnh tranh kỹ thuật số trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng. Nhà bán lẻ sản phẩm làm đẹp và nước hoa Sephora gần đây đã mua lại Scentsa, một chuyên gia về công nghệ kỹ thuật số giúp cải thiện trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng. (Màn hình cảm ứng Scentsa truy cập các video về sản phẩm, liên kết đến cơ sở dữ liệu về các loại hương thơm và chăm sóc da, đồng thời đưa ra các đề xuất về sản phẩm.) Các quan chức Sephora cho biết họ mua công ty để giữ cho công nghệ của họ vượt xa tầm với của các đối thủ cạnh tranh và giúp phát triển các sản phẩm tại cửa hàng nhanh hơn .
Các công ty thiếu quy mô đủ lớn hoặc dự kiến có sự sụt giảm đáng kể về kỹ thuật số nên xem xét việc thoái vốn kinh doanh. Ví dụ, một số công ty bảo hiểm có thể thấy mình bị vượt mặt bởi những người chơi kỹ thuật số có thể điều chỉnh rủi ro. Về phương tiện truyền thông, DMGT đã giảm gấp đôi khoản đầu tư vào các doanh nghiệp tiêu dùng kỹ thuật số của họ, đồng thời đưa ra các quyết định cơ cấu khó khăn đối với các tài sản in kế thừa của họ, bao gồm việc thoái vốn các ấn phẩm địa phương và tăng giá bìa quốc gia của họ. Home Depot tiếp tục chuyển chiến lược đầu tư từ các cửa hàng mới sang các nhà kho mới khổng lồ phục vụ doanh số bán hàng trực tuyến ngày càng tăng. Năm nay, công ty đã mua lại Blinds.com, bổ sung vào một chuỗi các thương vụ mua lại trang web.
Quyết định 2: Dẫn dắt khách hàng của bạn hay theo dõi họ?
Những người đương nhiệm cũng có cơ hội đưa ra các chiến lược đột phá. Một tập đoàn môi giới bất động sản châu Âu, với thị phần lớn, được kiểm soát độc quyền trên thị trường niêm yết, đã quyết định hành động trước khi các đối thủ kỹ thuật số xâm nhập vào không gian của họ. Nó thiết lập một nền tảng dựa trên web mở cho tất cả các nhà môi giới (nhiều người trong số họ là đối thủ cạnh tranh) và hiện đã trở thành thị trường quốc gia hàng đầu, với thị phần ngày càng tăng. Trong các tình huống khác, quyết định đúng đắn có thể là từ bỏ các động thái kỹ thuật số — đặc biệt là trong các ngành có rào cản gia nhập cao, phức tạp về quy định và bằng sáng chế bảo vệ dòng lợi nhuận.
Giữa những thái cực này là một thực tế quá phổ biến rằng các nỗ lực kỹ thuật số có nguy cơ ăn thịt các sản phẩm và dịch vụ và có thể làm xói mòn lợi nhuận. Tuy nhiên, không hành động cũng rủi ro như nhau. Dữ liệu nội bộ về người mua hiện tại có thể giúp những người đương nhiệm có cơ sở khách hàng lớn phát triển thông tin chi tiết (ví dụ: về giá cả và quản lý kênh) nhạy bén hơn so với những người tấn công nhỏ. Lợi thế thương hiệu cũng có thể giúp những người chơi truyền thống đánh bại những người mới chơi kỹ thuật số.
Quyết định 3: Hợp tác hoặc cạnh tranh với những kẻ tấn công mới?
Một người đương nhiệm lớn trong một ngành công nghiệp đang trải qua sự gián đoạn kỹ thuật số có thể cảm thấy giống như một con cá voi bị cá piranha tấn công. Trong khi trước đây, có thể có một hoặc hai người mới tham gia vào không gian của bạn, thì bây giờ có thể có hàng chục người — mỗi người đều gây đau đớn, không có trường hợp nào gây tử vong. Ví dụ, PayPal đang chiếm lĩnh các mảng kinh doanh thanh toán, còn Amazon thì lấn sân sang lĩnh vực cho vay doanh nghiệp nhỏ. Các công ty có thể vô hiệu hóa các cuộc tấn công bằng cách nhanh chóng xây dựng các đề xuất bắt chước hoặc thậm chí mua lại những kẻ tấn công. Tuy nhiên, việc bảo vệ tất cả các mặt trận đồng thời là không khả thi, vì vậy hợp tác với một số kẻ tấn công có thể có ý nghĩa hơn là cạnh tranh.
Santander, chẳng hạn, gần đây đã hợp tác với Vòng kết nối tài trợ mới thành lập. Ngân hàng nhận ra rằng một bộ phận khách hàng của họ muốn tiếp cận với cho vay ngang hàng và trên thực tế, họ thừa nhận rằng sẽ rất tốn kém để xây dựng một dịch vụ đẳng cấp thế giới từ đầu. Một nhóm các ngân hàng ở Anh đã thành lập một liên minh để xây dựng một tiện ích thanh toán di động (Paym) nhằm bảo vệ chống lại các công ty công nghệ xâm nhập thị trường của họ. Cửa hàng tạp hóa cao cấp của Anh Waitrose đã hợp tác với công ty khởi nghiệp Ocado để thiết lập kênh kỹ thuật số và phân phối tại nhà trước khi cuối cùng tạo ra dịch vụ kỹ thuật số của riêng mình.
Bản thân các công nghệ kỹ thuật số đang mở ra những con đường dẫn đến các hình thức đổi mới mang tính hợp tác. Capital One đã ra mắt Capital One Labs, mở giao diện phần mềm của mình cho nhiều bên thứ ba, có thể bảo vệ một loạt không gian dọc theo chuỗi giá trị của họ bằng cách truy cập vào khả năng đánh giá rủi ro và tín dụng của Capital One mà không cần tiêu tốn vốn của chính họ.
Quyết định 4: Đa dạng hóa hay nhân đôi các sáng kiến kỹ thuật số?
Khi các cơ hội và thách thức kỹ thuật số ngày càng gia tăng, việc quyết định nơi đặt cược mới là một vấn đề ngày càng khiến các nhà lãnh đạo đau đầu. Đa dạng hóa làm giảm rủi ro, vì vậy nhiều công ty bị cám dỗ để ngàn hoa đua nở. Nhưng thường thì những sáng kiến nhỏ này, dù có sáng tạo đến đâu cũng không có đủ kinh phí để tồn tại hoặc dễ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép. Một câu trả lời là hãy suy nghĩ giống như một quỹ đầu tư tư nhân, gieo mầm nhiều sáng kiến nhưng đủ kỷ luật để loại bỏ những gì không nhanh chóng đạt được động lực và để ngân hàng những người có tiềm năng thực sự gây rối. Kể từ năm 2010, Quỹ Đổi mới Y tế Toàn cầu của Merck, với 500 triệu đô la được quản lý, đã đầu tư vào hơn 20 công ty khởi nghiệp với các vị trí trong lĩnh vực tin học y tế, y học cá nhân hóa và các lĩnh vực khác — và nó tiếp tục tìm kiếm những triển vọng mới. Các công ty khác,
Giải pháp thay thế là tăng gấp đôi trong một lĩnh vực, đây có thể là chiến lược đúng đắn trong các ngành có giá trị lớn đang bị đe dọa. Một ngân hàng châu Âu đã tái tập trung các khoản đầu tư kỹ thuật số của mình vào 12 hành trình quyết định của khách hàng, chẳng hạn như mua một ngôi nhà, chỉ chiếm chưa đến 5% quy trình nhưng gần một nửa cơ sở chi phí của nó. Một công ty dược phẩm hàng đầu toàn cầu đã đầu tư đáng kể vào các sáng kiến kỹ thuật số, tổng hợp dữ liệu với các công ty bảo hiểm sức khỏe để cải thiện tỷ lệ tuân thủ chế độ dùng thuốc. Nó cũng đang sử dụng dữ liệu để xác định đúng bệnh nhân để thử nghiệm lâm sàng và do đó để phát triển thuốc nhanh hơn, đồng thời đầu tư vào các chương trình khuyến khích bệnh nhân sử dụng màn hình và thiết bị đeo để theo dõi kết quả điều trị. Nordstrom đã đầu tư rất nhiều để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm đa kênh. Ban đầu, nó tập trung vào việc phát triển các cơ sở vận chuyển và quản lý hàng tồn kho hạng nhất, sau đó mở rộng đầu tư sang các ứng dụng mua sắm trên thiết bị di động, ki-ốt và các khả năng quản lý mối quan hệ với khách hàng trên các kênh.
Quyết định 5: Giữ các doanh nghiệp kỹ thuật số tách biệt hay tích hợp chúng với các doanh nghiệp kỹ thuật số hiện tại?
Tích hợp các hoạt động kỹ thuật số trực tiếp vào các doanh nghiệp thực có thể tạo ra giá trị bổ sung — ví dụ: bằng cách cung cấp khả năng đa kênh cho khách hàng hoặc bằng cách giúp các công ty chia sẻ cơ sở hạ tầng, chẳng hạn như mạng chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, có thể khó thu hút và giữ chân nhân tài kỹ thuật số trong một nền văn hóa truyền thống và các cuộc chiến tranh giữa các nhà lãnh đạo của lĩnh vực kỹ thuật số và doanh nghiệp chính là điều thường thấy. Hơn nữa, các doanh nghiệp khác nhau có thể có quan điểm xung đột về cách thiết kế và thực hiện chiến lược đa kênh.
Một ngân hàng toàn cầu đã giải quyết những căng thẳng như vậy bằng cách tạo ra một trung tâm xuất sắc trên toàn nhóm với các chuyên gia kỹ thuật số tư vấn cho các đơn vị kinh doanh và giúp họ xây dựng các công cụ. Cuối cùng, các nhóm kỹ thuật số sẽ được tích hợp với các đơn vị, nhưng không phải cho đến khi các nhóm đạt được khối lượng quan trọng và đạt được một số thành công. Chuỗi cửa hàng bách hóa của Vương quốc Anh John Lewis đã mua thêm các khả năng kỹ thuật số với việc mua lại bộ phận Buy.com của Vương quốc Anh,<a “=”” class=”link-footnote” rel=”#footnote7″ role=”tooltip” tabindex=”0″ aria-label=”Mở chú giải công cụ”>7 vào năm 2001, cuối cùng kết hợp nó với hoạt động kinh doanh cốt lõi. Wal-Mart Stores đã thành lập mảng kinh doanh kỹ thuật số của mình cách xa trụ sở chính của công ty để tạo điều kiện cho một nền văn hóa mới và các kỹ năng mới phát triển. Tất nhiên, các phương pháp tiếp cận kết hợp liên quan đến cả các tổ chức kỹ thuật số độc lập và tích hợp tốt đều có thể thực hiện được đối với các công ty có danh mục kinh doanh đa dạng.
Quyết định 6: Ủy quyền hay sở hữu chương trình nghị sự kỹ thuật số?
Việc thúc đẩy chương trình nghị sự kỹ thuật số cần rất nhiều thời gian và sự chú ý của quản lý cấp cao. Hành vi của khách hàng và các tình huống cạnh tranh đang phát triển nhanh chóng và một chiến lược kỹ thuật số hiệu quả yêu cầu sự điều phối đa chức năng rộng rãi có thể yêu cầu sự tham gia của Giám đốc điều hành. Ví dụ, một công ty toàn cầu đã cố gắng số hóa các quy trình của mình để cạnh tranh với một công ty mới gia nhập. Chức năng R & D chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm có rất ít kiến thức về cách tạo ra các sản phẩm có thể được phân phối hiệu quả qua các kênh kỹ thuật số. Trong khi đó, một đơn vị kinh doanh chịu áp lực về giá đang dựa rất nhiều vào các chuyên gia chức năng để đầu tư lớn nhằm thiết kế lại văn phòng phía sau. Cuối cùng, Giám đốc điều hành đã bước vào và ra lệnh cho một cách tiếp cận mới, giúp tổ chức nỗ lực số hóa xung quanh hành trình quyết định của khách hàng.
Đối mặt với nhu cầu sắp xếp thông qua các vấn đề chức năng và khu vực liên quan đến số hóa, một số công ty đang tạo ra một vai trò mới: giám đốc kỹ thuật số (hoặc tương đương), một cách phổ biến để giới thiệu tài năng bên ngoài với tư duy kỹ thuật số để cung cấp trọng tâm cho chương trình kỹ thuật số. Walgreens, một chuỗi cửa hàng bán lẻ và hiệu thuốc hoạt động tốt của Hoa Kỳ, đã thuê chủ tịch kỹ thuật số và giám đốc tiếp thị (người báo cáo trực tiếp với CEO) từ một công ty công nghệ hàng đầu sáu năm trước. Những nỗ lực của cô ấy đã bao gồm việc dẫn đầu việc mua lại drugstore.com, vẫn hoạt động như một trò chơi thuần túy. Việc mua lại đã nâng cao kỹ năng của Walgreens và drugstore.com ngày càng chia sẻ cơ sở hạ tầng kỹ thuật số của mình với trang hiện có của công ty: walgreens.com.
Việc dựa vào các giám đốc kỹ thuật số để thúc đẩy chương trình kỹ thuật số sẽ mang lại một số rủi ro về chữ balan. Một số người trong số họ, thiếu bề rộng và chiều sâu chiến lược của CEO, có thể hy sinh bức tranh lớn để tập trung hẹp hơn – chẳng hạn như tiếp thị hoặc truyền thông xã hội. Những người khác có thể đóng vai trò là người đứng đầu bộ phận, chịu toàn bộ trách nhiệm P&L đối với các doanh nghiệp đã bắt tay vào các chiến lược kỹ thuật số mạnh mẽ nhưng thiếu ảnh hưởng hoặc quyền hạn để nhận được sự hỗ trợ thực hiện từ các đơn vị chức năng.
Ngoài ra, các CEO có thể chọn “sở hữu” và trực tiếp chỉ đạo chương trình kỹ thuật số từ trên xuống. Điều đó có thể cần thiết nếu số hóa là ba mục trong chương trình nghị sự hàng đầu của một công ty hoặc nhóm, nếu các doanh nghiệp kỹ thuật số cần nguồn lực đáng kể từ toàn bộ tổ chức hoặc nếu việc theo đuổi các ưu tiên kỹ thuật số mới đòi hỏi phải điều hướng các mỏ chính trị trong các đơn vị hoặc chức năng kinh doanh.
Kết luận:
Bất kể mô hình tổ chức hoặc lãnh đạo mà CEO và hội đồng quản trị chọn là gì, điều quan trọng cần lưu ý là số hóa là một mục tiêu di động. Bản chất mới nổi của các lực lượng kỹ thuật số có nghĩa là khai thác chúng là một cuộc hành trình chứ không phải đích đến – một trải nghiệm lãnh đạo không ngừng và cơ hội hiếm có để định vị lại các công ty cho một kỷ nguyên cạnh tranh và tăng trưởng mới.
Hiện nay Dr.SME cũng đang có khóa học “Triển khai chuyển đổi số”. Với khóa học này Dr.SME sẽ giúp công ty bạn hiểu được mô hình kiến trúc doanh nghiệp, thiết kế các mô hình vận hành số, các quy trình số để từ đó xây dựng chuyển đổi số thành công và hiệu quả.
Reference:
Martin Hirt and Paul Willmott (May 1, 2014) Strategic principles for competing in the digital age, from https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age
