Tạp chí Harvard Business Review cảnh báo: “Kỹ thuật số không chỉ là thứ mà bạn có thể mua và gắn vào tổ chức . Hành trình chuyển đổi số bao gồm nhiều thứ không chỉ đơn giản là tung ra các ứng dụng hoặc thiết kế lại một trang web. Đó là về việc xác định lại cơ bản hoạt động kinh doanh của một tổ chức và trải nghiệm của khách hàng thông qua công nghệ kỹ thuật số và tạo ra một công ty thực sự mạnh mẽ và nhanh nhẹn hơn so với trước đây.

Theo báo cáo của Forrester, các tổ chức có thể đặt nền tảng cho một quá trình chuyển đổi kỹ thuật số thành công bằng cách củng cố cam kết đầu tiên từ C-suite và các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức .

Nguyên nhân chuyển đổi số thất bại

Theo Forbes, có tới 84% chuyển đổi số thất bại , đại diện cho hàng tỷ nỗ lực thất bại. Rất nhiều thương hiệu lớn đã không thành công trong nỗ lực của họ, dẫn đến việc sa thải, mất việc và CEO phải nghỉ việc. Theo một cuộc khảo sát của Harvey Nash / KPMG năm 2017 , chỉ 18% tổ chức tự đánh giá các hoạt động công nghệ kỹ thuật số của họ là “rất hiệu quả”. Những thách thức chung về chuyển đổi kỹ thuật số bao gồm:

• Sự thiếu hụt nhân tài
• Thiếu ưu tiên
• Các mô hình hoạt động khó thích ứng với số
• Cố gắng chuyển đổi “một lần và thực hiện” thay vì một quá trình lặp đi lặp lại
• Thiếu sự quan tâm tập trung của lãnh đạo
• Không đủ kinh phí
• Thiếu trách nhiệm giải trình rõ ràng và quyền sở hữu đối với các sáng kiến

Ít hơn 1/5 công ty “rất hiệu quả” với chuyển đổi số.

Một vấn đề cơ bản trên những rào cản này là thiếu tư duy số. Harvard Business Review  trích dẫn một số sai lầm liên quan đến tư duy mà cuối cùng là trách nhiệm của các nhà lãnh đạo cấp cao. Nhiều giám đốc điều hành của C-suite coi các sáng kiến chuyển đổi số là một giải pháp tất cả trong một, một thứ có thể được đưa vào một tổ chức một cách đơn giản. Vào năm 2013, Tập đoàn Phát thanh Truyền hình Anh – BBC đã học được điều này một cách khó khăn.

Sáng kiến Truyền thông số (DMI) của BBC bắt đầu vào năm 2008 với ý định thay đổi cơ bản các phương thức quản lý dữ liệu nội bộ và cách thức truyền tải nội dung đến khán giả của mình. Đây là nền tảng của mô hình chuyển đổi kỹ thuật số của BBC. Sau khi hợp tác với Siemens, BBC đã chuyển DMI sang nội bộ, nhưng không thành công vì khả năng kỹ thuật. Nó đã bị hủy bỏ vào năm 2013: kết quả cuối cùng là lỗ hơn 125,9 triệu bảng Anh (tương đương khoảng 152 triệu USD).

BBC đã sai ở đâu? 

Thứ nhất, quản trị: PwC (PricewaterhouseCoopers) đã điều tra dự án và nhận thấy rằng DMI thiếu giám sát điều hành và báo cáo minh bạch. 

• Cơ cấu thiếu ban chỉ đạo điều hành có thể thách thức hiệu quả tiến độ của DMI so với các chỉ số về chất lượng, thời gian và chi phí đã thỏa thuận. Cơ cấu quản trị chương trình được thực hiện cho DMI không hiệu quả trong việc đối phó với sự phức tạp của sáng kiến. 
• Các cơ quan Quản trị Công ty không được cung cấp một cái nhìn rõ ràng về tình trạng của DMI thông qua báo cáo chính thức về tiến độ và quản lý rủi ro. DMI không cung cấp báo cáo minh bạch về tiến độ so với kế hoạch, chi phí hoàn thành hoặc việc phân phối lợi ích, để cho phép ra quyết định hiệu quả trong cơ cấu quản trị công ty.

Thứ hai, quá trình chuyển đổi: Nỗ lực chuyển đổi không mở rộng đến các hoạt động kinh doanh. Sự chuyển đổi không bao quát, tách biệt với chính chương trình, hơn là một chương trình thay đổi sẽ áp dụng trong toàn tổ chức.

Như chuyên gia CNTT Tony Collins đã nói : “[. . .] Sáng kiến truyền thông số trị giá 125,9 triệu bảng thất bại của BBC là một lời nhắc nhở — cũng như trong hầu hết các dự án hỗ trợ CNTT lớn đã thất bại — rằng nguyên nhân chỉ đơn giản là CNTT mà mọi thứ còn liên quan đến quản lý và con người. ”