Một tương lai kỹ thuật số đang ở phía trước. Bằng cách hành động sớm, táo bạo và quyết đoán, các CEO có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ và đạt được mức bình thường tiếp theo sớm hơn.
Có một meme phổ biến đang diễn ra xung quanh đó là ghi lại một cách gọn gàng điểm đến của kỹ thuật số. Đó là một bảng câu hỏi ngắn hỏi ai đang thúc đẩy quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của bạn. Hai lựa chọn đầu tiên là “Giám đốc điều hành” và “Giám đốc kỹ thuật số”. Dưới đó, được đánh dấu bằng một vòng tròn màu đỏ tươi, là “COVID-19”.
Đại dịch coronavirus là một cuộc khủng hoảng nhân đạo tiếp tục gây ra một hậu quả bi thảm cho cuộc sống của con người. Không thể phủ nhận rằng nó cũng đang hoạt động như một chất xúc tác cho sự thay đổi — kinh tế, xã hội, cá nhân và doanh nghiệp — trên quy mô chưa từng thấy kể từ thời chiến. Quy mô của sự thay đổi và tốc độ diễn ra của nó đang làm sáng tỏ thực tế rằng các công ty đang phải đối mặt với sự thay đổi chỉ có một lần trong thế hệ. Và đối với tất cả sự không chắc chắn về tương lai sẽ như thế nào, thì rõ ràng nó sẽ là kỹ thuật số.
Triển vọng kinh tế đầy thách thức và sự bất ổn liên tục đang buộc các CEO phải cân nhắc một số lựa chọn khó khăn. Một số đang tiến vào, cắt giảm và tập trung vào việc vượt qua cơn bão. Tuy nhiên, những người khác đang thực hiện hành động quyết định để đảm bảo rằng khi cuộc khủng hoảng kết thúc, họ sẽ mạnh mẽ hơn hiện tại.
Nghiên cứu và kinh nghiệm cho thấy rằng những người hành động với tư duy xuyên suốt chu kỳ sẽ có vị trí tốt nhất để thoát khỏi tình trạng suy thoái. Trong thời kỳ suy thoái 2007–08, nhóm công ty hàng đầu dẫn trước các công ty cùng ngành khoảng 20 điểm phần trăm khi họ bước vào giai đoạn phục hồi về tổng lợi nhuận tích lũy cho cổ đông (TRS). Tám năm sau, tỷ lệ dẫn đầu của họ đã tăng lên hơn 150 điểm phần trăm . Một bài học quan trọng từ kinh nghiệm đó là các công ty di chuyển sớm và dứt khoát trong khủng hoảng sẽ làm tốt nhất.
Tăng tốc chuyển đổi kỹ thuật số của bạn
Chúng tôi tin rằng cuộc khủng hoảng COVID-19 có khả năng đẩy nhanh đáng kể sự chuyển dịch sang kỹ thuật số và làm thay đổi cơ bản bối cảnh kinh doanh.
Ngay cả trước khi COVID-19 ra mắt, 92% công ty cho rằng mô hình kinh doanh của họ sẽ cần phải thay đổi nếu số hóa. Các công ty được liệt kê trong Chỉ số S&P 500 có độ tuổi trung bình là 22 tuổi, giảm so với 61 tuổi vào năm 1958 .
Bất chấp những nỗ lực to lớn và những thành tựu đáng kể tại nhiều doanh nghiệp, đại dịch đã giúp giảm nhẹ mức độ nguy hiểm của các công ty thực sự. Một công ty sản xuất hàng hóa đóng gói cho người tiêu dùng (CPG) đã chứng kiến các đơn đặt hàng trực tuyến của mình tăng vọt, chỉ khiến hoạt động của nó rơi vào tình trạng hỗn loạn trong nỗ lực xử lý và hoàn thành mức tăng đột biến. Mặt khác, các doanh nghiệp hỗ trợ công nghệ đã có thể phát triển với tốc độ nhanh, chẳng hạn như công ty công nghệ thực phẩm Zomato của Ấn Độ, đã sử dụng nền tảng của mình để làm việc với các công ty khởi nghiệp hàng tạp hóa nhằm đáp ứng nhu cầu đặt hàng trực tuyến đang gia tăng.1
Đối với nhiều công ty, lựa chọn duy nhất là đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ. Điều đó có nghĩa là chuyển từ thử nghiệm tích cực sang chủ động mở rộng quy mô được hỗ trợ bởi thử nghiệm liên tục và cải tiến liên tục. Những động thái này nên diễn ra trên hai khía cạnh: cốt lõi của công ty và thông qua sự phát triển của các doanh nghiệp mới. Các công ty kỹ thuật số hoạt động hàng đầu áp dụng phương pháp song song này .
Bất chấp những thách thức to lớn mà các CEO đang quản lý ngày nay, bây giờ là lúc để hành động. Trên thực tế, chúng tôi thấy rằng việc giảm thời gian đi du lịch đã mang lại cho các CEO và đội ngũ hàng đầu của họ nhiều thời gian hơn để tập trung vào các sáng kiến mới. Chẳng hạn, một lãnh đạo tại một ngân hàng lớn cho biết gần đây họ đã bắt đầu triển khai một chương trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) quan trọng mà trước đây họ không có thời gian. Với tốc độ thay đổi đang diễn ra nhanh chóng, việc chờ đợi cho đến khi bạn thấy dấu hiệu phục hồi sẽ là quá muộn.
Có nhiều điều chúng tôi không biết. Nhưng dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi và bài học kinh nghiệm từ các công ty đang đi trước — đặc biệt là ở Trung Quốc — chúng tôi tin rằng các CEO nên hỏi những câu hỏi sau để giúp chuẩn bị cho doanh nghiệp của họ phục hồi khi nó đến.
1. Bạn có một cái nhìn rõ ràng về nơi giá trị sẽ đến và bản đồ con đường sẽ đưa bạn đến đó?
Bất chấp những thành công đáng chú ý trong việc điều chỉnh sang COVID-19, nhiều nhà lãnh đạo đã thất vọng vì những thay đổi cần thiết diễn ra chậm chạp như thế nào, từ việc phục vụ một lượng lớn khách hàng chuyển sang các kênh kỹ thuật số đến việc mở rộng hoạt động back-end. Chúng tôi tin rằng một trong những lý do lớn nhất dẫn đến những khó khăn này là mặc dù các công ty đã có nhiều thử nghiệm và sáng kiến kỹ thuật số, nhưng họ đã không bổ sung một động cơ kỹ thuật số nhất quán và tích hợp để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ đòi hỏi các CEO phải lùi lại một bước và đánh giá lại lộ trình của họ (các kế hoạch chi tiết và phối hợp cho những gì cần phải thực hiện, bởi ai và khi nào, từ cấp lãnh đạo xuống tuyến đầu) cũng như các giả định về giá trị và tính khả thi của chúng. Những giả định đó cần dựa trên các hành vi khách hàng mới xuất hiện, động lực của nhà cung cấp và quy định. Ví dụ, phân tích tâm lý người tiêu dùng của chúng tôi đã tiết lộ các nhóm người tiêu dùng hoàn toàn mới lần đầu tiên dùng thử các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số. Theo bài viết này, ở Hoa Kỳ, khoảng 35% Gen ZersVí dụ: đã sử dụng trò chuyện video lần đầu tiên (so với chỉ 6% đối với những người nổi tiếng), trong khi 54% hộ gia đình có thu nhập trên 100.000 đô la đã thử phát trực tuyến lần đầu tiên (so với 35% những hộ gia đình có thu nhập dưới 50.000 đô la ).
Về phía B2B, nghiên cứu hành vi khách hàng gần đây của chúng tôi cho thấy rằng tương tác kỹ thuật số với khách hàng B2B hiện quan trọng hơn hai lần so với các kênh truyền thống — tăng hơn 30% kể từ trước khi cuộc khủng hoảng COVID-19 xảy ra. Trong y tế từ xa, các câu hỏi về quy định, cấp phép và bồi hoàn vốn thường cản trở việc áp dụng nó đã bị loại bỏ để giúp chống lại coronavirus, mở ra một kịch bản giảm bớt — hoặc ít nhất là khác — quy định trong bình thường tiếp theo. Tất nhiên, những diễn biến này phải được theo dõi chặt chẽ. Một số hành vi có khả năng xảy ra – nghiên cứu ban đầu cho thấy rằng hơn 55% người tiêu dùng Trung Quốc có khả năng thường xuyên mua nhiều hàng tạp hóa trực tuyến hơn – trong khi những người khác thì không.
Tất nhiên, có một bản đồ đường không có nghĩa là nó sẽ được thực thi. Trong số các nhiệm vụ quan trọng nhất trong việc vận hành bản đồ lộ trình là có được sự liên kết với đội ngũ lãnh đạo – giám đốc kỹ thuật số (CDO) cũng như các nhà lãnh đạo chức năng và tuyến chủ chốt – và đưa ra các nguồn lực cần thiết để thực hiện nó. Sự liên kết là một thách thức trong thời bình thường nhưng giờ đây khó khăn hơn nhiều với đội ngũ lãnh đạo của bạn, tất cả đều làm việc tại nhà. Thông qua trò chuyện video hoặc điện thoại, Giám đốc điều hành cần phải rõ ràng trong việc gọi tên các thành viên của nhóm hàng đầu để mọi người không chỉ hiểu bản đồ lộ trình là gì mà còn cả trách nhiệm của họ và cách họ sẽ được cung cấp nguồn lực.
Sau đó, các CEO nên làm việc với nhóm hàng đầu của họ để xác định các vai trò quan trọng (khoảng 30 đến 40 đối với một doanh nghiệp). Đối với những vai trò này, điều quan trọng là phải xác định rõ công việc và loại bỏ những nhiệm vụ không cần thiết, sau đó cung cấp cho các nhóm vững chắc, đủ ngân sách và quyền quyết định rõ ràng (thường là nâng cao). Lựa chọn là rất quan trọng — bạn hoàn toàn cần có tài năng tốt nhất trong những vai trò này.
2. Xây dựng doanh nghiệp nên có vai trò gì trong việc giúp bạn đẩy nhanh việc thâm nhập thị trường mới hoặc tiếp cận khách hàng mới?
Nhiều doanh nghiệp chỉ có thể phù hợp với tốc độ của cả khủng hoảng và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng bằng cách xây dựng một cái gì đó bên ngoài công ty cốt lõi. Điều này cho phép họ xây dựng thứ gì đó theo cách hiện đại – hoàn toàn linh hoạt với kiến trúc microservice và tài năng kinh doanh.
Tuy nhiên, vấn đề là có ít hơn 10% doanh nghiệp xây dựng thành công. Khi các doanh nghiệp thực hiện một cách tiếp cận có cấu trúc hơn — bao gồm một chiến lược rõ ràng, tài năng kinh doanh và sự cân bằng thích hợp giữa hỗ trợ của doanh nghiệp và tự do hoạt động — tỷ lệ thành công sẽ tăng lên 67%. Sự hỗ trợ của công ty là đặc biệt quan trọng hiện nay. Bên cạnh khả năng tiếp cận tiền mặt và sự ổn định tương đối, các doanh nghiệp lớn cung cấp “bến đỗ an toàn” trong thời kỳ khủng hoảng, cho phép tinh thần kinh doanh phát triển mạnh mẽ khỏi những lo lắng về kinh tế rộng lớn hơn. Cuộc khảo sát B2B gần đây của chúng tôi chỉ ra rằng các công ty B2B lớn vẫn ổn định hơn, với khoảng 50% có kế hoạch tăng hoặc duy trì chi tiêu của họ trong ngắn hạn và dài hạn.
Chúng tôi đã thấy và nói thẳng ra là được truyền cảm hứng sâu sắc từ những gì có thể xảy ra trong cuộc khủng hoảng coronavirus hiện nay. Ở Trung Quốc, các kỹ sư đã xây dựng hai bệnh viện (tổng cộng 2.600 giường) chỉ trong hơn một tuần. Tại một số khu vực lưu vực được chọn, Dịch vụ Y tế Quốc gia (NHS) ở Vương quốc Anh có thể thực hiện các kế hoạch chăm sóc sức khỏe từ xa dài hạn trong 15 ngày hoặc ít hơn. Điều này chứng minh cho chúng ta – như trong câu tục ngữ “cần thiết phải là mẹ của phát minh” – là mọi người có thể di chuyển với tốc độ đáng kinh ngạc để xây dựng một cái gì đó mới. Một nhà bán lẻ châu Âu đã có thể khởi động một hoạt động kinh doanh thương mại điện tử mới chỉ trong 13 tuần. Lật lại các giả định về cách thức hoạt động của tổ chức và người tiêu dùng, chúng ta thấy một số nguyên mẫu ban đầu cho các nhà xây dựng doanh nghiệp thời hậu khủng hoảng. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ từ xa có thể tận dụng sự chuyển dịch lớn sang truy cập trực tuyến bằng cách cung cấp dịch vụ và cung cấp hỗ trợ. Những người có tầm nhìn xa về dữ liệu đang tìm cách thông qua phân tích và tự động hóa để sử dụng các loại và nguồn dữ liệu mới nhằm tạo ra giá trị.
Các CEO sẽ có vai trò then chốt trong việc đảm bảo rằng doanh nghiệp phát triển năng lực xây dựng doanh nghiệp thay vì chỉ đơn giản là thành lập một doanh nghiệp mới. Đó là bởi vì cần phải thành lập nhiều doanh nghiệp theo thời gian để duy trì các nguồn tăng trưởng mới và như một hàng rào chống lại những bất ổn trong tương lai.
3. Làm thế nào bạn có thể chốt được những lợi ích của một mô hình hoạt động nhanh nhẹn hơn để tăng tỷ lệ trao đổi chất trong doanh nghiệp của bạn?
Từng là một miền gần như độc quyền của CNTT, giờ đây nhanh nhẹn đã tràn vào hầu hết mọi bộ phận của doanh nghiệp. Các công ty đang bị buộc phải di chuyển và hành động với tốc độ chưa từng có — và hầu như chỉ từ xa. Ví dụ, một ngân hàng lớn đã phải đối mặt với khối lượng khởi tạo tăng gấp 20 lần như một phần của chương trình cho vay để hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ. Nó đã “thành lập” một nhóm điều hành đa chức năng để giải quyết vấn đề, từ giao tiếp với khách hàng đến bảo lãnh phát hành đến phát triển sản phẩm và đào tạo cho hơn 500 nhân viên. Ngân hàng đã thực hiện điều này thông qua các cuộc nhóm nhanh hai lần mỗi ngày, quản lý hồ sơ tồn đọng nhanh chóng và giải quyết vấn đề, tất cả đều trong một cài đặt hoàn toàn ảo.
Bản chất của cuộc khủng hoảng đã yêu cầu các đội phải nhanh chóng hành động trong bối cảnh không chắc chắn, đưa ra quyết định với sự giám sát hạn chế và phản ứng với các tình huống thay đổi nhanh. Thông thường có 50 người đưa ra 80% quyết định, nhưng, như cuộc khủng hoảng đã cho thấy, chuyển sang nhanh nhẹn cho phép bạn tận dụng lợi thế của hàng nghìn bộ não.
Một số cách làm việc mới là một phản ứng “tất cả cùng chung tay” đối với đại dịch không có khả năng bền vững. Nhưng khi các CEO tìm cách đẩy nhanh tốc độ trao đổi chất của doanh nghiệp để chuẩn bị cho sự phục hồi, họ sẽ cần phải cân nhắc trong việc bảo vệ những gì đã hoạt động tốt và đề phòng những cách làm việc cũ đang quay trở lại khi khủng hoảng dịu đi. Tập trung hóa có thể tốt để quản lý một cuộc khủng hoảng, nhưng không nên nhầm nó với một mô hình tăng trưởng và các CEO sẽ cần giữ cho mọi hành động tập trung quá mức trở thành hiện trạng. Bảo vệ lợi ích của cách làm việc mới không có nghĩa là chỉ cắt giảm chi phí đi lại. Đó là về việc khai thác sức sống và hiệu quả của các nhóm nhanh nhẹn mở rộng làm việc trên các mục tiêu, không chỉ đơn giản là các nhiệm vụ.
Có một điều, chúng tôi nghi ngờ rằng các giám đốc điều hành đang nhận ra điều gì đó mà chính chúng tôi cũng đang thấy: hội nghị truyền hình có thể hiệu quả hơn nhiều, đặc biệt là đối với các đăng ký nhanh. Mặc dù các cuộc họp trực tiếp sẽ là cần thiết – nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng năng suất giữa các nhóm giảm xuống khi số lượng địa điểm họ làm việc tăng lên – một số mô hình kết hợp có thể sẽ xuất hiện để tận dụng lợi ích của kết nối từ xa và trực tiếp. Các cuộc họp video đã cho thấy điều mà các chuyên gia nhanh nhẹn đã nói trong nhiều năm: rằng quy mô nhóm hiệu quả lý tưởng là từ năm đến chín người. Một cuộc họp Zoom 20 người, nơi bạn chỉ có thể nhìn thấy chín người trên màn hình iPad, đã cho thấy bản thân nó thường là một bài tập trong sự thất vọng. Nhiều giám đốc điều hành sẽ có thể biết được đội ngũ khung có thể hoàn thành được bao nhiêu khi được cung cấp các công cụ, hỗ trợ và sứ mệnh phù hợp.
Các lợi ích khác cũng đang xuất hiện, những lợi ích mà các CEO cần phải đảm bảo. Đối với một, điều quan trọng sẽ là duy trì các cách thức làm việc được trao quyền và lặp đi lặp lại. Một điều khác là sự rõ ràng về mục đích và sự tập trung chặt chẽ vào một vài thứ có thể tạo nên điều kỳ diệu cho việc tạo ra một tổ chức và thúc đẩy kết quả.
Sự cần thiết phải tìm hiểu mọi thứ một cách nhanh chóng đã nhấn mạnh một khả năng quan trọng khác: có thể học hỏi và thích nghi. Ngay cả trước cuộc khủng hoảng, chúng tôi đã phát hiện ra rằng 10% các công ty hàng đầu về tăng trưởng doanh thu hiệu quả hơn 50% so với các công ty cùng ngành trong việc kiểm tra, đo lường và thực hiện dựa trên những gì họ đã học được. Xây dựng cơ bắp công ty này không phải là cải thiện đào tạo (mặc dù điều đó là quan trọng, sau này sẽ nói thêm về điều đó); đó là về việc nhúng một nền văn hóa thử nghiệm, học hỏi và lặp lại.
Những lời của Beth Galetti , phó chủ tịch cấp cao của bộ phận nhân sự tại Amazon, mang tính hướng dẫn: “Chúng tôi thường xuyên làm những việc chưa từng làm trước đây. Vì lý do này, thường không có sách hướng dẫn để dạy cũng như không có chuyên gia để làm theo, vì vậy chúng tôi trao quyền cho mọi người thử những điều mới và học hỏi trong suốt quá trình ”.
Giám đốc điều hành có thể bắt đầu xây dựng hỗ trợ cho agile ngay bây giờ bằng cách kêu gọi sự chú ý đến những cách thức mà công việc đã được cải thiện cũng như bằng cách xác định các quy trình và động lực có thể tạo ra lợi ích.
4. Bạn nên xem xét lại chiến lược tài năng của mình như thế nào để bạn có những người cần thiết khi quá trình phục hồi bắt đầu?
Khi tác động kinh tế đầy đủ của cuộc khủng hoảng xảy ra, áp lực sẽ tiếp tục gia tăng để cắt giảm chi phí. Các CEO sẽ phải đối mặt với những quyết định khó khăn của người dân. Tuy nhiên, với tầm quan trọng của tài năng trong việc thúc đẩy tiến độ, điều quan trọng là phải áp dụng tư duy xuyên suốt về con người — không chỉ để giữ được tài năng phù hợp mà còn trong việc xây dựng kỹ năng của những người bạn đã có. Đối với các CEO, điều này có nghĩa là phát triển một bản đồ đường tài năng chi tiết như một bản đồ công nghệ.
Các giám đốc điều hành tại một số doanh nghiệp lớn đang hành động dựa trên tâm lý xuyên suốt chu kỳ này bằng cách nêu rõ những kỹ năng quan trọng nào cần thiết để phục hồi. Ví dụ, trong lĩnh vực công nghệ, bạn nên tập trung xây dựng cơ sở gồm các kỹ sư hàng đầu, những người có năng suất cao hơn gấp mười lần so với các nhà phát triển kém thành tích. Đây là những người sẽ nhanh chóng được triển khai và tái triển khai để thực hiện công việc quan trọng nhất. Bài tập này bao gồm việc xác định bao nhiêu người trong số họ sẽ cần thiết để có đủ khả năng phục hồi, phát triển phương pháp tiếp cận để xây dựng kỹ năng của họ và xác định cả những người đã nổi lên như những ngôi sao trong cuộc khủng hoảng và những người có thể nâng cấp kỹ năng thông qua đào tạo.
Bản thân việc đào tạo có khả năng nhìn thấy sự thay đổi sâu sắc. Trước khi COVID-19 ra mắt, hầu hết các công ty đều gặp khó khăn trong việc đưa việc học trực tuyến vào hoạt động. Tuy nhiên, thế giới mới của làm việc từ xa đang đưa mọi người đến với các công cụ và quy trình cốt lõi của giáo dục từ xa. Điều này thể hiện một cơ hội để đào tạo mở rộng quy mô các chương trình được xây dựng để mọi người thực sự học tốt nhất: các mô-đun học tập ngắn hơn, “kích thước nhỏ” được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân và được cung cấp khi họ cần như một phần của hành trình học tập chu đáo. Các giám đốc điều hành nên ưu tiên chương trình đào tạo từ xa, mô-đun tự phục vụ, mô phỏng và môi trường học tập hợp tác được bổ sung bởi một chương trình chứng nhận nghiêm ngặt và các thử nghiệm tại hiện trường để tăng tốc cách các nhóm học hỏi.
5. Những khoản đầu tư nào là cần thiết nhất để tạo ra môi trường công nghệ cho phép công ty của bạn phát triển bình thường trong tương lai?
Sự gián đoạn của coronavirus đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của công nghệ, từ việc hỗ trợ làm việc từ xa đến mở rộng các kênh kỹ thuật số để tăng lượng khách hàng. Mặc dù có những thành tựu nổi bật trong việc quản lý công nghệ ứng phó với cuộc khủng hoảng, nhưng nhiều thất bại đã làm nổi bật những điểm yếu mang tính hệ thống. Đó không phải là một bất ngờ lớn, vì trong số các tổ chức theo đuổi số hóa, 79% vẫn đang trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi công nghệ của họ. Quan trọng hơn, họ đã nhấn mạnh một điểm đã được thực hiện trước đây nhưng không còn có thể bị bỏ qua: công nghệ là động lực cốt lõi của giá trị, không chỉ đơn thuần là một chức năng hỗ trợ.
Cái nhìn sâu sắc này là rất quan trọng bởi vì yếu tố thường được quan tâm hơn khi nói đến công nghệ là chi phí. Các CEO hiện có vai trò hàng đầu trong việc mở rộng định nghĩa đó để bao gồm cả việc tạo ra giá trị cũng như tính linh hoạt, an ninh mạng và khả năng phục hồi. Để điều đó xảy ra, các CEO sẽ cần phải làm việc trực tiếp nhiều hơn với giám đốc thông tin (CIO) hoặc giám đốc công nghệ (CTO) của họ để đầu tư công nghệ vào hiện đại hóa hệ thống kế thừa và phát triển kiến trúc dịch vụ vi mô hoặc xây dựng công nghệ mới ngăn xếp hoàn toàn (ví dụ: để phát triển một doanh nghiệp mới). Để cho phép loại hình ra quyết định hiệu quả này, một số CEO đã thêm CIO vào đội ngũ lãnh đạo và yêu cầu họ báo cáo trực tiếp. Việc có các CIO tham gia chặt chẽ vào việc định hình chiến lược kinh doanh và chương trình nghị sự được cho phép tiến độ nhanh hơn trong việc đạt được các mục tiêu kỹ thuật số của công ty .
Sự tập trung vào giá trị đó cũng mở rộng sang dữ liệu và phân tích nâng cao. Chưa bao giờ nhu cầu về dữ liệu chính xác và kịp thời lại lớn hơn thế. Chính phủ Hàn Quốc đã chứng minh quan điểm đó khi làm việc với các công ty tư nhân để khởi chạy nền tảng dữ liệu COVID-19 giúp giảm thời gian theo dõi liên lạc từ 24 giờ vào đầu tháng 2 xuống dưới 10 phút vào ngày 26 tháng 3. Để làm như vậy, họ đã phát triển hệ thống giám sát kỹ thuật số tổng hợp thông tin từ 27 tổ chức nhà nước và tư nhân. Ví dụ này nêu bật tầm quan trọng của việc khai thác các nguồn dữ liệu mới trong tương lai. Các sáng kiến bổ sung có thể bao gồm phát triển chế độ xem 360 độ của khách hàng, áp dụng các bộ công cụ và quy trình nhất quán hoặc hiện đại hóa kiến trúc dữ liệu và chuyển sang đám mây. Để có được giá trị đầy đủ từ dữ liệu trong tương lai, điều quan trọng là phải đào tạo lại các thuật toán dựa trên thực tế mới. Đồng thời, các CEO sẽ cần làm việc với các nhà lãnh đạo rủi ro của họ để đảm bảo rằng việc tranh giành để khai thác dữ liệu tuân theo các quy tắc bảo mật nghiêm ngặt và thực tiễn tốt nhất về mạng.
Kết luận:
Số hóa ngày càng tăng cũng làm nổi bật tầm quan trọng ngày càng tăng của hệ sinh thái. Ví dụ, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ khủng hoảng, chúng tôi đã thấy cách một số ngân hàng tích hợp dịch vụ tư vấn chăm sóc y tế, đặt lịch hẹn bác sĩ và dịch vụ ô tô cho khách hàng của họ. Khi các giao thức và tiêu chuẩn ngày càng bình thường hóa các kết nối này, Giám đốc điều hành sẽ cần giúp hướng dẫn hệ sinh thái nào có thể thúc đẩy giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp và cách điều hướng các tác động đối với mối quan hệ khách hàng, chia sẻ dữ liệu và sở hữu trí tuệ — các nguồn lợi thế chính trong lĩnh vực kỹ thuật số tuổi.
Để biết thêm về Tái cấu trúc và chuyển đổi số cho doanh nghiệp, thì hiện nay Dr.SME đang cung cấp những khoá học về Chuyển đổi số nhằm giúp doanh nghiệp biết được chuyển đối số là gì, tầm quan trong của nó, các quy trình thực tiễn để áp dụng vào doanh nghiệp từ đó xây dựng được doanh nghiệp số và xây dựng được lợi thế lâu dài.
Reference:
Matt Fitzpatrick, Isha Gill, Ari Libarikian, Kate Smaje, and Rodney Zemmel (April 20, 2020), The digital-led recovery from COVID-19: Five questions for CEOs, from https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-digital-led-recovery-from-covid-19-five-questions-for-ceos
