Sự linh hoạt đang phát triển mạnh mẽ và ngày càng có nhiều sự công nhận về những lợi ích chuyển đổi của nó. Nhưng việc chuyển sang một mô hình hoạt động linh hoạt là rất khó, đặc biệt là đối với các công ty đã thành lập. Có một số con đường dẫn đến sự linh hoạt và nhiều điểm xuất phát khác nhau, nhưng các phép biến đổi linh hoạt thành công đều có chung các yếu tố được mô tả trong bài viết này.

Các tổ chức truyền thống được xây dựng xung quanh một hệ thống phân cấp cấu trúc tĩnh, trong khi các tổ chức linh hoạt được đặc trưng như một mạng lưới các nhóm hoạt động trong các chu kỳ học tập và ra quyết định nhanh chóng. Các tổ chức truyền thống đặt các cơ quan quản trị của họ ở vị trí cao nhất và quyền quyết định chảy xuống hệ thống cấp bậc; ngược lại, các tổ chức linh hoạt thực hiện một mục đích chung và sử dụng dữ liệu mới để trao quyền quyết định cho các nhóm gần nhất với thông tin. Một tổ chức linh hoạt có thể kết hợp lý tưởng giữa tốc độ và khả năng thích ứng với sự ổn định và hiệu quả .

Chuyển đổi sang mô hình hoạt động nhanh

Bất kỳ quá trình chuyển đổi nhanh nào trên toàn doanh nghiệp đều cần phải toàn diện và lặp đi lặp lại. Nghĩa là, nó phải toàn diện ở chỗ nó liên quan đến chiến lược, cấu trúc, con người, quy trình và công nghệ, và lặp đi lặp lại ở chỗ không phải mọi thứ đều có thể được lên kế hoạch từ trước.

Có nhiều con đường khác nhau dẫn đến sự nhanh nhạy của doanh nghiệp. Một số tổ chức được sinh ra linh hoạt — họ sử dụng mô hình hoạt động linh hoạt ngay từ đầu. Đối với những người khác, nói một cách tổng thể, chúng ta thấy có ba loại hành trình để linh hoạt:

• Tất cả , đòi hỏi cam kết phát triển nhanh trong toàn tổ chức và một loạt các làn sóng chuyển đổi nhanh;

• Thay đổi Từng bước, liên quan đến cách tiếp cận có hệ thống và kín đáo hơn;

• Nổi lên, về cơ bản đại diện cho một cách tiếp cận từ dưới lên.

Các tổ chức linh hoạt ra đời tương đối phổ biến trong lĩnh vực công nghệ (ví dụ: Spotify hoặc Riot Games ), với những ví dụ hiếm hoi trong các ngành công nghiệp khác (Hilcorp, một công ty dầu khí ở Bắc Mỹ, là một trường hợp điển hình ). Hầu hết các tổ chức phải trải qua một quá trình chuyển đổi để nắm bắt sự nhanh nhạy của doanh nghiệp.

Khát vọng, thiết kế, thử nghiệm

Hầu hết các chuyển đổi đều bắt đầu bằng việc xây dựng sự hiểu biết và nguyện vọng của nhóm hàng đầu, tạo ra một kế hoạch chi tiết để xác định sự linh hoạt sẽ gia tăng giá trị như thế nào và học hỏi thông qua các thử nghiệm linh hoạt.

Khát vọng của đội hàng đầu

Chuyển đổi nhanh chóng thành công cần sự lãnh đạo mạnh mẽ và liên kết từ cấp trên. Một khát vọng hấp dẫn, được hiểu chung và được sở hữu chung là rất quan trọng để thành công.

Việc áp dụng một mô hình hoạt động nhanh có thể giảm bớt những thách thức trong tổ chức hiện tại (chẳng hạn như trách nhiệm giải trình không rõ ràng, giao diện có vấn đề hoặc ra quyết định chậm). Tuy nhiên, mong muốn giải quyết các điểm đau là không đủ; có một giải thưởng lớn hơn. Bản vẽ thiết kế

Kế hoạch chi tiết cho một mô hình hoạt động nhanh không chỉ là một sơ đồ tổ chức và phải cung cấp một tầm nhìn và thiết kế rõ ràng về cách một mô hình hoạt động mới có thể hoạt động

Chuyển đổi nhanh thay đổi về cơ bản cách thức thực hiện công việc và do đó, blueprinting cũng cần xác định các thay đổi đối với con người, quy trình và các yếu tố công nghệ của mô hình hoạt động. Bước đầu tiên trong blueprinting là hiểu rõ giá trị nằm ở đâu. Tất cả các thiết kế mô hình hoạt động phải dựa trên sự hiểu biết về cách giá trị được tạo ra trong ngành và cách tổ chức cá nhân tạo ra giá trị. Tiếp theo là cấu trúc. Một tổ chức linh hoạt không phân phối công việc theo một sơ đồ tổ chức cổ điển; đúng hơn, nó có thể được coi là một loạt các ô (hoặc “đội”, “đội” hoặc “nhóm”) được nhóm xung quanh các nhiệm vụ chung, thường được gọi là “bộ lạc”.

Thử nghiệm linh hoạt

Mục đích của một thí điểm là để chứng minh giá trị của các cách làm việc linh hoạt thông qua các kết quả kinh doanh hữu hình. Các thử nghiệm ban đầu có thể được giới hạn cho các nhóm riêng lẻ, nhưng hầu hết các thử nghiệm liên quan đến nhiều nhóm để kiểm tra các yếu tố rộng hơn của sự linh hoạt của doanh nghiệp. Không có gì thuyết phục được các giám đốc điều hành hoài nghi như các nhóm nhân viên của chính họ có tác động có thể kiểm chứng được thông qua cách làm việc linh hoạt.

Ban đầu, phạm vi của thí điểm nhanh phải được xác định và nhóm được thiết lập với mục đích thực tế là xem xét; điều này có thể bao gồm quyết định về nhân sự của nhóm, cơ cấu, không gian làm việc, cơ sở vật chất và nguồn lực. Tiếp theo, cách thức chạy của thí điểm linh hoạt phải được vạch ra liên quan đến cấu trúc, quy trình và con người; điều này thường được đối chiếu trong một cuốn sách phát để tạo cơ sở cho việc liên lạc với những người trong thí điểm.

Mở rộng và cải thiện

Chuyển đổi nhanh thừa nhận rằng không phải tất cả mọi thứ đều có thể được biết trước và lên kế hoạch, và cách tốt nhất để thực hiện là điều chỉnh khi bạn tiếp tục.

Mở rộng ra ngoài một vài phi công là một kỳ công không nhỏ; đây là nơi mà hầu hết các chuyển đổi nhanh đều không thành công. Nó đòi hỏi sự công nhận của lãnh đạo rằng việc mở rộng quy mô sẽ đòi hỏi một tư duy lặp đi lặp lại: việc học tập được kết hợp nhanh chóng trong kế hoạch mở rộng quy mô. Trong trường hợp này, cần có đủ thời gian — một phần đáng kể thời gian của các nhà lãnh đạo chủ chốt — cũng như sự sẵn sàng làm gương cho các tư duy và hành vi mới. Chuyển đổi nhanh thừa nhận rằng không phải tất cả mọi thứ đều có thể được biết trước và lên kế hoạch, và cách tốt nhất để thực hiện là điều chỉnh khi bạn tiếp tục.