Khoảng 15 năm sau cuộc cách mạng đám mây, rõ ràng là có giá trị to lớn được kích hoạt khi áp dụng đám mây — hơn 1 nghìn tỷ đô la chỉ dành cho các công ty trong danh sách Fortune 500. Hầu như tất cả giá trị đó đến từ sự đổi mới và tối ưu hóa kinh doanh hơn là giảm chi phí CNTT. Tăng trưởng nhanh chóng trong chi tiêu cho cơ sở hạ tầng đám mây (ba nhà cung cấp dịch vụ đám mây hàng đầu đạt doanh thu 100 tỷ USD vào năm 2020) vẫn chiếm một phần nhỏ trong thị trường toàn cầu trị giá 2,4 nghìn tỷ USD cho các dịch vụ CNTT doanh nghiệp. Để nắm bắt giá trị tiềm năng đòi hỏi một công cụ chuyển đổi đám mây được tạo thành từ ba yếu tố củng cố lẫn nhau và không ngừng phát triển.
Tổng quan về động cơ chuyển đổi
1. Chiến lược và quản lý
Chiến lược và kế hoạch: Xác định doanh nghiệp và giá trị CNTT đang bị đe dọa và tính kinh tế đám mây liên quan cho tổ chức của bạn. Những người đã thành công nghĩ rằng đám mây về mặt chuyển đổi kinh doanh không phải là cơ hội cho dịch vụ lưu trữ thế hệ tiếp theo. Họ không ngừng trong việc xác định giá trị, đánh giá các động lực của giá trị đó và ưu tiên các lĩnh vực kinh doanh (ví dụ: tài chính, chuỗi cung ứng) có thể tạo ra giá trị đáng kể từ đám mây.
Quản lý chương trình và đảm bảo giá trị: Thúc đẩy thực hiện không ngừng các mục tiêu chung và duy trì niềm tin.
Thúc đẩy giá trị đám mây là một chương trình thực sự đa chức năng, đòi hỏi sự thay đổi và tham gia tích cực từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nhà phát triển, người quản lý cơ sở hạ tầng, bảo mật, tuân thủ và các chức năng hỗ trợ khác trong vòng hai đến ba năm. Một chương trình kiểu thác nước truyền thống được sử dụng để di chuyển trung tâm dữ liệu không phù hợp với mục đích. Thành công đòi hỏi phải chia nhỏ mọi thứ thành một chuỗi các cuộc chạy nước rút kéo dài từ ba đến bốn tháng, với các cuộc chạy nước rút ban đầu tập trung vào các sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP).
2. Áp dụng miền doanh nghiệp:
Chuyển đổi kinh doanh: Xác định và chuyển đổi các quy trình kinh doanh cần thiết để nắm bắt giá trị từ các khả năng của đám mây.
Chỉ di chuyển một ứng dụng lên đám mây không nhất thiết tạo ra giá trị. Nó phải được kết hợp với các quan điểm kinh doanh về cách tận dụng sự nhanh nhẹn, đổi mới hoặc khả năng mở rộng để có lợi thế cạnh tranh hoặc hiệu quả hoạt động. Điều này đòi hỏi sự tích hợp chặt chẽ với ban lãnh đạo doanh nghiệp để đảm bảo các nỗ lực chuyển đổi đám mây thúc đẩy giá trị doanh nghiệp. Đồng thời, các nhà quản lý doanh nghiệp cần được đào tạo về cách sử dụng đám mây thông qua các chương trình đào tạo nâng cao (ví dụ: “đào tạo giảng viên”).
Triển khai kỹ thuật và di chuyển: Chỉ định và thực hiện chuyển đổi khối lượng công việc sang đám mây.
Trong quá trình gấp rút chuyển ứng dụng lên đám mây, hầu hết các công ty đã bắt đầu tích lũy nợ kỹ thuật. Nhiều hệ thống trong đám mây không được chuẩn hóa, được định cấu hình theo cách thủ công, khó quản lý và không an toàn. Bất kỳ kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật nào cũng cần tính đến khoản nợ kỹ thuật này và thực hiện các bước tích cực để giảm bớt nó, nếu không có nguy cơ gặp phải tình trạng kém hiệu quả giống như trong các hệ thống tại chỗ.
3. Khả năng áp dụng nền tảng
Mô hình hoạt động đám mây: Xác định mô hình hoạt động mục tiêu cấp cao và ý nghĩa của nó đối với kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết, mức độ tự động hóa, cách tiếp cận tìm nguồn cung ứng và quản trị của các nhà phát triển của bạn. Bạn không thể thành công trên đám mây với mô hình hoạt động CNTT truyền thống bởi vì CNTT sẽ không thể tận dụng được tốc độ, quy mô và tính linh hoạt mà đám mây cung cấp. Thành công đòi hỏi phải thay đổi cả cách thức hoạt động của CNTT và cách thức hoạt động của CNTT với doanh nghiệp.
Dịch vụ và kiến trúc đám mây: Xác định các mẫu tiêu chuẩn và các dịch vụ cơ bản cần thiết để lưu trữ khối lượng công việc một cách hiệu quả và hiệu quả.Có một số lượng lớn các dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ đám mây (CSP) và các lựa chọn cấu hình, có thể khiến các nhà phát triển choáng ngợp. Để giải quyết vấn đề này, các công ty phải tạo ra các sản phẩm đám mây được tiêu chuẩn hóa mà các nhà phát triển có thể sử dụng để tránh sự phức tạp không thể quản lý và nợ kỹ thuật trên đám mây.
Quản lý rủi ro và bảo mật trên đám mây: Thiết kế tư thế bảo mật và quản lý rủi ro mục tiêu (ví dụ: tự động hóa, độ tinh vi bảo mật cho các nhà phát triển, dữ liệu và các lựa chọn công cụ). Việc tuân thủ thậm chí còn phức tạp hơn bảo mật, do các quan điểm trên phạm vi rộng của nhiều cơ quan quản lý — không có giải pháp trong sách giáo khoa, nhưng sự tiến bộ đòi hỏi sự chú ý cẩn thận đến hướng dẫn quy định và nỗ lực rộng rãi để giáo dục các cơ quan quản lý có liên quan. Ngoài ra, Quản lý “chính sách dưới dạng mã” (hoặc “bảo mật dưới dạng mã”) để bạn có thể triển khai đầy đủ DevSecOps là cách duy nhất để dung hòa các yêu cầu về bảo mật và quản lý rủi ro và yêu cầu về tốc độ trên đám mây.
Điểm xuất phát khác nhau
Khi một công ty bắt đầu hành trình chuyển đổi đám mây của mình, điểm vào – tần suất lặp lại dọc theo hành trình đó – sẽ phụ thuộc vào ngữ cảnh và mức độ nhấn mạnh giữa ba “vòng” của công cụ chuyển đổi đám mây sẽ thay đổi theo thời gian. Ví dụ:
Một nhà cung cấp dịch vụ-kinh doanh thiếu kinh phí hoặc sự liên kết cho một nỗ lực chiến lược lớn. Vì vậy, ban đầu nó tập trung vào vòng lặp chấp nhận miền doanh nghiệp, bắt đầu bằng việc đưa khối lượng công việc mang lại lợi ích lớn từ sự nhanh nhẹn trên nền tảng đám mây và xây dựng các khả năng nền tảng trong quá trình thực hiện.
Một tổ chức tài chính lớn với kỳ vọng về khả năng phục hồi và bảo mật rất nghiêm ngặt đã đầu tư trước tiên vào một tập hợp các dịch vụ nền tảng sẽ làm cơ sở để xây dựng khối lượng công việc quan trọng trên đám mây.
Trước tiên, một công ty biopharma đã phát triển một chiến lược chi tiết, nhiều năm để họ có thể thương lượng thỏa thuận với một nhà cung cấp dịch vụ đám mây và một nhà tích hợp hệ thống sẽ tài trợ cho việc chuyển đổi sang đám mây trên quy mô lớn.
Kết luận
Vì ba vòng hỗ trợ lẫn nhau, nên việc chuyển đổi đám mây thành công đòi hỏi các công ty phải hoạt động song song trên cả ba vòng. Khi nhu cầu kinh doanh phát triển, sự tự tin tăng lên và khả năng bên ngoài phong phú hơn xuất hiện trên thị trường, các công ty phải liên tục phát triển chiến lược, cách tiếp cận và năng lực nền tảng của họ.
Nguồn: McKinsey.com